Værdien er der allerede.
Den er bare ikke set endnu.
Business Model Innovation er optimering af aktivitetssystemer. Mange tror, innovation kommer udefra: en ny teknologi, en ny idé, et nyt marked. Det kan den også, men afsættet er altid det, I allerede laver. Vi gør jeres aktiviteter synlige, finder den værdi, ingen har set, og optimerer systemet som helhed. Praktisk sparring, forskningsbaseret metode.
Et hospital anede ikke, at der lå et flercifret millionbeløb i tab gemt i en arbejdsgang, ingen stillede spørgsmålstegn ved.
Sådan er det for de fleste virksomheder. Business Model Innovation (BMI) finder den værdi — praktisk og forskningsbaseret på samme tid.
Forskningen bag sparringen
Horn Innovation drives af Ole Horn Rasmussen, PhD og cand.oecon. i økonomi. Han er medudvikler af den akademiske definition af en forretningsmodel som et aktivitetssystem — den definition, hele metoden bygger på.
I 2015 introducerede han "Vertical Butterfly", den teoretiske kerne i BMI-forløbene, understøttet af ni forskningsbaserede værktøjer. Dokumentation kan rekvireres.
Horn Innovation er jeres tidsbegrænsede medarbejder. Sammen optimerer vi aktivitetssystemer med afsæt i det, organisationen allerede gør — så værdien i processer, services og produkter, økonomisk som ikke-økonomisk, bliver udnyttet fuldt ud. Arbejdet bygger på bred erfaring med forretningsmodeller, BMI, projektledelse og organisationsudvikling.
Vi mapper, før vi vælger strategi
En forretningsmodel er per definition et aktivitetssystem. Derfor handler business model innovation i sin kerne om at optimere aktivitetssystemer: hvilke aktiviteter skaber værdi, hvilke gør ikke, og hvordan hænger de sammen? Det gælder også, når innovationen kommer udefra. Når en virksomhed — eller en afdeling i en virksomhed — defineres som et aktivitetssystem, består den af mange forretningsmodeller: aktiviteter. Alle — uden undtagelse — har nogle aktiviteter, som godt kan skabe mere værdi. Måske er der aktiviteter, der faktisk modvirker værdiskabelsen. Når fokus er aktivitet, sættes der nye rammer og normer for, hvordan virksomheden pludselig forstår innovation. Og hvordan innovation automatisk bliver en naturlig del af medarbejdernes hverdag. Fokus bliver nemlig meget præcist: værdiskabelse — både penge- og ikke-pengeværdier. I samarbejde finder vi løsningen — typisk med afsæt i mapping og workshops, også digitalt, så I ikke er afhængige af, hvor i verden I sidder. Alt arbejde er databaseret: fundamentet er data, virksomheden allerede har, synlige som usynlige, men sjældent brugt aktivt.
Kortlægningen starter
Aktivitetssystemet identificeres ud fra de data, virksomheden allerede har. Synlige og usynlige data samles og valideres på tværs af organisationen, så billedet bliver fuldstændigt set fra virksomhedens perspektiv. Processen er ens, uanset om udgangspunktet er helheden (den samlede organisation) eller en enkelt forretningsmodel/en enkelt og afgrænset aktivitet.
Kortlægningen uddybes og afsluttes
Fase 1 viser organisationens egen opfattelse af forretningsmodellen/aktiviteten. Nu anlægges andre perspektiver. Vi vælger i samarbejde en eller flere af dimensionerne i The Business Model Cube. Sammen beslutter vi, hvor dybt kortlægningen skal gå, og hvornår overblikket accepteres — for selv mindre datamangel gør en strategi sårbar.
Modellering, strategi og eksekvering
Det fulde aktivitetssystem står klart — og grundlaget er solidt nok til at bære en strategi. Nu kommer den afgørende fase: forretningsmodellen/aktiviteten modelleres, og der udformes konkrete scenarier, som ledelsen kan vælge imellem. Derefter vælges strategien, og eksekveringen starter — ofte med en kortsigtet første implementering. Strategien er bygget til at holde langsigtet; kun eksogene chok kræver nyt strategisk fokus.
Udviklingen af Vertical Butterfly
Modellen er ikke opstået som en færdig teori. Den er vokset frem over mange år – fra spørgsmål på tavlen til den model, metoden bygger på i dag.
Metode i dybden · Horn Innovation
Udviklingen af Vertical Butterfly
Fra spørgsmål på tavlen til et fælles sprog for forretningsmodel-innovation
Ole Horn Rasmussen, PhD · 2004 →
En hård kerne – og en beskyttende bæltezone
Beskyttende bæltezone
Hård kerne
ikke til forhandling
hjælpehypoteser, der testes, justeres og forkastes
Kernen: grundforskning
Klassisk, neoklassisk, institutionel, co-evolutionær og økologisk økonomisk teori. Det, Imre Lakatos kalder den hårde kerne: det, der ikke ændres, uanset hvor ofte modellen efterprøves.
Bæltet: her kommer praktikerne ind
Vertical Butterfly og Business Model Cube er udviklet i gentagne runder, indtil modellen kunne sendes på markedet.
Syntese
→
Test og rettelse, i runder
→
Marked
Det startede som et spørgsmål
Laboratoriet på Aalborg Universitet: Hvordan hænger en forretningsmodel sammen med sine omgivelser? Tavlen testede definitioner mod andre forskeres arbejde – grundlaget for Where to Look-modellen.
Navnene på tavlen – fx Scharmer og Osterwalder – er praktikere i forretningsudvikling. Det teoretisk-konceptuelle arbejde er vores.
Fra model til eksekvering
2013 · første udgave
Formaliseret internt på AAU: Black Box II (omgivelserne) som økosystem-niveau, Black Box I (virksomheden) via Cube-metoden.
2013 · workshop
To spejlvendte tragte, der mødes i virksomhedens forretningsmodel. Formen er stort set uændret i dag.
2015 · workshop
Modellens lag og positioner testet mod nye problemstillinger.
Én butterfly – zoomet til forskellige niveauer
Taljen kan ligge på Business Level, Business Model Level eller Cube Dimension Level – alt efter, om I analyserer en virksomhed, en forretningsmodel eller én af Cubens dimensioner.
Business Level i taljen – seks abstraktionsniveauer under økosystem-platformen
Business Model Level i taljen – Where to Look-modellen (2016)
Where to Look II – den reelle kontekst for forretningsmodel-innovation
Samme ord – forskellige abstraktionsniveauer
I bestyrelseslokalet taler alle samme sprog – men hver ud fra sit eget perspektiv. Man tror, man mener det samme. Ofte gør man ikke.
Vertical Butterfly gør niveauet eksplicit:
»Nu er vi ude i økosystemet.«
»Nu taler vi på Business Level.«
»Nu er vi på Cube Level.«
Når vi siger A, mener vi A – ikke B.
Eksempel
Afdelingen som forretningsmodel
Alt ovenover og ved siden af – også internt – bliver pr. definition afdelingens økosystem.
Andre afdelinger bliver kunder, samarbejdspartnere eller konkurrenter. Overses det, rammer det værdiskabelsen.
Derfor er Where to Look en model, medarbejderne løbende spiller op imod – ikke kun et værktøj til modelleringen.
Modellering er ikke kortlægning
Modellering
Hvor ligger taljen?
- Fastlægger, hvilket niveau I reelt analyserer.
- Over taljen: økosystemer – jeres relation er aktiv, hvilende eller ingen.
- Under taljen: det, der kortlægges med Cubens 7 spørgsmål.
- Der er ikke ét rigtigt svar: mange niveauer, mange mulige retninger.
Kortlægning
What is going on?
- Handler om data, ikke modeller – virkeligheden, som organisationen selv ser den.
- Data findes allerede: i hoveder, procedurer, arbejdsflows, værdigrundlag, maskiner, kalkulationer, fysiske rammer og planer.
- Afsættet for alle forretningsmodeller og deres innovationer.
Før kortlægningen: Hvor skal virksomheden investere i innovation?
Kortlægningen skal have samme afsæt som den modellering, den skal bære. De indledende spørgsmål er i sig selv en del af forretningsmodel-innovationen.
1
Hvilke muligheder er mest værdiskabende?
2
Hvilke er mest realistiske?
3
Hvor er de lavthængende frugter?
4
Hvilke er krævende, men meget værdiskabende på mellemlang sigt?
5
Kort sigt – eller hvilken tidshorisont?
Den første beslutning: hvilket sprog?
Forretnings-sproget
eller
Aktivitets-sproget
Aktivitets-sproget (siden 2018) bruges, hvor »business« ikke passer: dele af sundhedssektoren, det offentlige og civilsamfundet.
Metoden er den samme: samme 7 dimensioner, samme Cube, samme Where to Look-logik.
Men valget er ikke kosmetisk. Et ord, der føles fremmed, bremser motivation og læring, før arbejdet er gået i gang.
Cubens 7 spørgsmål – i aktivitets-sprog
1. Hvad tilbyder aktiviteten?
2. Hvem tilbydes aktiviteten til?
3. Hvilke værdier skaber aktiviteten?
4. Hvordan tilbydes den – hvad er arbejdsgange og værdikæde?
5. Hvilke kompetencer kræver aktiviteten? – fire sub-dimensioner:
HR
Organisatoriske systemer og strukturer
Teknologier
Kultur
Teknologier ›
Produktteknologier
Produktionsteknologier
Procesteknologier
6. Hvem er netværks- og samarbejdspartnere (økosystem)?
7. Hvad er aktivitetens relationer?
“Business Model is a language.”
JC, professor og forsker, New York · netværkspartner i Horn Innovation · konference i Zagreb, 2014
Når man arbejder med Cuben og Vertical Butterfly, begynder man at tænke anderledes: værdiskabelse bliver et nøgleord på linje med modellens øvrige dimensioner.
Fra hospitaler til industrikoncerner
Forskellige brancher, samme afsæt: det, organisationen allerede lavede — også når innovationen kom udefra. Tryk på en case for at se uddybningen.
Fra første tegning til strategisk portefølje
I en jern- og metalvirksomhed med 18.000 varenumre strakte forløbet sig over fire workshops — med et stort stykke arbejde i organisationen imellem dem.
»Tegn virksomheden, som du ser den«
Modellering af portefølje og diversificeret strategi
Fra 18.000 varenumre til 74 forretningsmodeller fordelt i fire porteføljer.
Navne, ansigter og årstal er anonymiseret.
Hvad sker der, hvis specialisten holder op?
I en stor servicevirksomhed lå ansvaret for en hel afdelings drift hos én specialist. Arbejdet blev udført i høj kvalitet, år efter år — men det var kun specialisten selv, der havde overblikket. Ledelsen kendte resultaterne, ikke de aktiviteter, der skabte dem.
Hvad ville der reelt ske, hvis specialisten forlod organisationen — og tog al viden om, hvordan arbejdet faktisk hænger sammen, med sig?
Vi kortlagde det, der ellers kun boede i ét hoved
Med Horn Innovations mapping-metode blev alle aktiviteter i afdelingen tegnet op. Ikke en idealiseret version af arbejdet, men det faktiske omfang: hver kontakt, hvert forløb, hver leverance, der ellers aldrig stod samlet ét sted.
Resultatet: overblik til ledelsen, arbejdsglæde til medarbejderen
Kortlægningen gav ledelsen det overblik, de ikke vidste manglede — og gjorde sårbarheden synlig, før den blev et problem. Men den gjorde noget for medarbejderen med: at se sit eget arbejde lagt frem som ét sammenhængende billede, gav en anden form for ro og stolthed over opgaven.
“Udviklende for en selv at være på rejsen igennem sit arbejde — få alt vendt oppe i hovedet. Jeg ved jo godt, hvad jeg skal, men nu tænker jeg over det. Tilfredshed — og en vis stolthed.”— Mette S.
Hvor bliver kommunikationsafdelingens tid egentlig af?
Vi var inde i en stor organisation. Horn Innovation var organisationens kort-tids-medarbejder. Som en mindre opgave kom fokus på kommunikationsafdelingen. Dagene gik med alt fra pressemeddelelser og hjemmesidetekster til mødeforberedelse og korrektur — men hverken medarbejderne eller ledelsen kunne sige præcis, hvor meget af tiden der gik til hvad, eller hvilke opgaver der reelt skabte værdi.
Hvor meget af en kommunikationsmedarbejders uge går til ekstern formidling — og hvor meget forsvinder i stabsopgaver? Ingen har nogensinde talt efter?
Vi kortlagde i alt 96 aktiviteter, én for én
Med Horn Innovations mapping-metode blev hver eneste aktivitet i afdelingen tegnet op — fra pressemeddelelser og rundvisninger til interne drejebøger og mødeforberedelse. Ikke en idealiseret arbejdsbeskrivelse, men det faktiske omfang: 96 kortlagte forretningsmodeller.
Fra 96 til 11 — samlet i tre porteføljer
De 96 blev konsolideret til 11 forretningsmodeller i tre porteføljer, hver med sin egen andel af arbejdstiden: ekstern formidling og markedsføring (45%), back-stage-forbedring af det interne arbejde (35%), og ledelses- og stabsopgaver (20%). For første gang stod fordelingen klart — ikke som en fornemmelse, men som et tal.
De tre porteføljer og deres andel af arbejdstiden — fordelingen er reel, timetal og organisation er anonymiseret.
Modellering og kortsigtet implementering
Kortlægningen blev omsat til handling: seks nye forretningsmodeller — fra en reference-gruppe til en studentermedhjulpet backup-funktion — blev sat i gang som første implementering, med en klar tidsramme på maksimalt tre måneder, før strategien for afdelingen blev endeligt fastlagt: Princippet bag Horn Innovations koncept er, at når en strategi besluttes, så vil den være „bygget“ til at være langsigtet — kun eksogene choks vil kræve nyt strategisk fokus.
Den kortsigtede model — seks nye forretningsmodeller, igangsat efter kortlægningen.
Resultatet
Hvor arbejdet før lå som en fornemmelse hos den enkelte medarbejder, lå det nu som et billede, ledelsen kunne se, prioritere ud fra og handle på — med en klar tidsramme. Det betyder også: skal noget ind, skal andet ud, eller også skal der omprioriteres. Ledelse bygger nu på faktiske data og ikke fornemmelser.
Praksis først, forskning bagefter
PhD og cand.oecon. i økonomi — men vejen dertil gik gennem 17 års praktisk erhvervsliv som konsulent og projektleder, inden egen forskning tog over fra 2002 til 2015 ved Aalborg og Aarhus Universitet. Her blev Ole medophavsmand til Business Model Cube'en — et konceptuelt alternativ til Osterwalders Canvas — og selv ophavsmand til Vertical Butterfly og Where to Look-modellen. Denne model kombinerer mikro- og makroøkonomi, hvor Business Model Cube-metodikken arbejder sammen med klassisk, neoklassisk, co-evolutionær, institutionel og økologisk økonomisk teori. Og fordi ingen opgave løses bedst af ét hoved alene, er Horn Innovation et netværksfirma: det, kunderne får adgang til, er aldrig bare én mands arbejdskraft, men et netværk af kompetencer.
EU-Kommissionen — Associated Expert
Ole har bl.a. udført 4 ex-ante-evalueringer for Kongeriget Danmark som associeret ekspert for Europa-Kommissionen.
ISPIM
International Society for Professional Innovation Management. Medlem siden 2015 — samme år som Vertical Butterfly blev introduceret.
AIEST
International Association of Scientific Experts in Tourism. Ole var det første danske medlem, optaget i 1992.