价值已经存在。
只是尚未被发现。
商业模式创新就是对活动系统的优化。许多人认为创新来自外部：一项新技术、一个新点子、一个新市场。创新确实可能来自外部，但出发点始终是您已经在做的事情。我们让您的各项活动清晰可见，发掘无人察觉的价值，并从整体上优化整个系统。务实的顾问服务，扎根于研究方法。
一家医院完全没有意识到，在一项从未被质疑过的工作流程中，隐藏着高达数千万的损失。
大多数企业都是如此。商业模式创新（BMI）正是用来发掘这种价值——既务实又基于研究。
顾问服务背后的研究基础
霍恩创新由奥勒·霍恩·拉斯穆森（Ole Horn Rasmussen）创办并经营，他拥有经济学博士学位及经济学硕士学位（cand.oecon.）。他是"活动系统"这一商业模式学术定义的共同提出者——整个方法论正是建立在这一定义之上。
2015年，他提出了"Vertical Butterfly"，作为BMI流程的理论核心，并由九项基于研究的工具加以支持。相关文档可应要求提供。
霍恩创新是您的阶段性专属员工。我们携手优化活动系统，以组织已在开展的工作为出发点，使流程、服务与产品中的价值——无论是经济价值还是非经济价值——得到充分发挥，并凭借在商业模式、BMI、项目管理及组织发展方面的丰富经验加以实现。
我们先绘制全貌，再选择策略
根据定义，商业模式就是一个活动系统。因此，商业模式创新的核心在于优化活动系统：哪些活动创造价值，哪些不创造价值，它们之间又如何相互关联？即使创新来自外部，这一点同样适用。当一家企业——或企业中的一个部门——被定义为一个活动系统时，它就由众多商业模式——即各项活动——构成。所有企业无一例外，都有一些可以创造更多价值的活动。有些活动甚至可能在实际上阻碍价值创造。当关注点放在活动上时，企业理解创新的方式便有了新的框架和规范，创新也会自然而然地成为员工日常工作的一部分。因为关注点变得非常明确：价值创造——既包括金钱价值，也包括非金钱价值。我们会共同找出解决方案——通常以梳理与工作坊为切入点，也可以通过数字化方式进行，因此不受您身处世界何处的限制。所有工作均以数据为基础：根基在于企业已经拥有、但很少被主动使用的数据，无论是显性还是隐性的。
启动测绘
根据企业已有的数据识别其活动系统。在整个组织范围内收集并验证显性与隐性数据，从企业自身的视角形成完整的全貌。无论起点是整体（整个组织），还是单一商业模式/单一且界定明确的活动，流程都是相同的。
深化并完成测绘
阶段 1 反映的是组织自身对商业模式/活动的认知。此时引入其他视角。我们携手从商业模式立方体（The Business Model Cube）中选取一个或多个维度。我们共同决定测绘的深度，以及何时认可所形成的全貌——因为哪怕是微小的数据缺口，也会使策略变得脆弱。
建模、策略与执行
完整的活动系统清晰呈现——基础足够扎实，可以支撑一项策略。接下来是决定性的阶段：对商业模式/活动进行建模，并制定具体情景供管理层选择。随后选定策略并启动执行——通常从一项短期的首轮实施开始。策略的设计着眼于长期；只有外生冲击才需要新的战略重点。
Vertical Butterfly 的发展历程
这一模型并非一开始就是成熟的理论，而是经过多年逐步形成——从黑板上的问题，到如今方法所依托的模型。
方法详解 · Horn Innovation
Vertical Butterfly 的发展历程
从黑板上的问题，到商业模式创新的共同语言
Ole Horn Rasmussen 博士 · 2004 →
硬核——以及保护带
保护带
硬核
不容妥协
辅助假设：被检验、调整或舍弃
核心：基础研究
古典、新古典、制度、协同演化与生态经济理论。即伊姆雷·拉卡托斯所说的硬核：无论模型被检验多少次，都不会改变的部分。
保护带：实践者的用武之地
Vertical Butterfly 与 Business Model Cube 经过多轮反复开发，直到模型可以推向市场。
综合
→
多轮测试与修正
→
市场
一切始于一个问题
奥尔堡大学实验室：商业模式如何与其环境相连？黑板上的定义与其他研究者的成果相互检验——这正是 Where to Look 模型的基础。
黑板上的名字——如 Scharmer 和 Osterwalder——是商业开发领域的实践者。理论与概念工作由我们完成。
从模型到执行
2013 · 第一版
在奥尔堡大学内部正式成形：黑箱 II（环境）作为生态系统层级，黑箱 I（企业）通过 Cube 方法定义。
2013 · 研讨会
两个镜像漏斗在企业的商业模式处相交。这一形状至今基本未变。
2015 · 研讨会
模型的层级与位置在新问题中接受检验。
同一只蝴蝶——缩放至不同层级
“腰部”可以位于 Business Level、Business Model Level 或 Cube Dimension Level——取决于你分析的是一家企业、一个商业模式，还是 Cube 的某一维度。
Business Level 位于腰部——生态系统平台之下的六个抽象层级
Business Model Level 位于腰部——Where to Look 模型（2016）
Where to Look II ——商业模式创新的真实情境
同样的词——不同的抽象层级
在董事会会议室里，大家说着同一种语言——却各自站在自己的视角。人们以为彼此意思相同，往往并非如此。
Vertical Butterfly 让层级一目了然：
“现在我们在生态系统层面。”
“现在我们在 Business Level 讨论。”
“现在我们在 Cube Level。”
我们说 A，指的就是 A——而不是 B。
示例
把部门视为一个商业模式
其上方与旁侧的一切——包括内部单位——按定义都成为该部门的生态系统。
其他部门会成为客户、合作伙伴或竞争者。若忽视这一点，价值创造就会受损。
因此，Where to Look 是员工持续对照的模型——而不仅是建模阶段的工具。
建模不等于梳理
建模
腰部在哪里？
- 确定你们实际分析的是哪个层级。
- 腰部以上：生态系统——你们与之的关系为活跃、休眠或无关系。
- 腰部以下：用 Cube 的 7 个问题进行梳理的内容。
- 没有唯一正确答案：层级众多，方向多样。
梳理
What is going on?
- 关乎数据而非模型——即组织自身所看到的现实。
- 数据早已存在：在人们的头脑、流程、工作流、价值观、机器、核算、物理环境与计划之中。
- 这是所有商业模式及其创新的起点。
梳理之前：企业应在何处投资创新？
梳理需要与其所支撑的建模拥有相同的出发点。这些前期问题本身就是商业模式创新的一部分。
1
哪些机会最能创造价值？
2
哪些最切实可行？
3
哪些是唾手可得的成果？
4
哪些要求较高，但中期价值很大？
5
短期——还是何种时间跨度？
第一个决定：使用哪种语言？
商业语言
或
活动语言
活动语言（自 2018 年起）用于“商业”一词不适用的领域：部分医疗卫生、公共部门与公民社会。
方法完全相同：同样的 7 个维度、同一个 Cube、同样的 Where to Look 逻辑。
但这一选择并非表面功夫。一个令人感到陌生的词，会在工作开始前就削弱动力与学习。
Cube 的 7 个问题——活动语言版
1. 该活动提供什么？
2. 该活动面向谁？
3. 该活动创造哪些价值？
4. 如何提供——工作流程与价值链是什么？
5. 该活动需要哪些能力？——四个子维度：
人力资源
组织系统与结构
技术
文化
技术 ›
产品技术
生产技术
流程技术
6. 网络与合作伙伴（生态系统）是谁？
7. 该活动有哪些关系？
“Business Model is a language.”
JC，纽约教授、研究者 · Horn Innovation 网络合作伙伴 · 萨格勒布会议，2014
使用 Cube 与 Vertical Butterfly 后，思维方式随之改变：价值创造成为与模型其他维度并列的关键词。
从医院到工业集团
行业各异，出发点相同：组织已经在做的事情——即便创新来自外部，亦是如此。点击案例查看详情。
从第一张草图到战略产品组合
在一家拥有18,000个产品编号的钢铁与金属企业中，整个过程历经四次研讨会——期间组织内部还完成了大量工作。
“画出你眼中的公司”
产品组合建模与多元化战略
从18,000个产品编号，整合为分布在四个产品组合中的74个商业模式。
姓名、面孔和年份均已匿名处理。
如果这位专家离职会怎样？
在一家大型服务企业中，整个部门的运营责任都压在一位专家身上。多年来，工作始终保持着高质量——但只有这位专家本人才掌握全局。管理层了解结果，却不了解创造这些结果的具体活动。
如果这位专家离开组织——并带走所有关于工作究竟如何运转的知识，究竟会发生什么？
我们梳理了原本只存在于一个人头脑中的知识
借助霍恩创新的梳理方法，该部门的每一项活动都被记录下来。这并非理想化的工作描述，而是其真实的全貌：每一次接触、每一个流程、每一项交付——这些原本从未被汇集在同一个地方。
成果：管理层获得全局视野，员工收获工作满足感
这次梳理为管理层带来了他们此前未曾意识到自己缺少的全局视野——并在风险演变成问题之前，让它变得可见。但它也为这位员工带来了变化：看到自己的工作被呈现为一幅完整而连贯的图景，带来了一种不同的从容与自豪感。
“亲自走一遍自己工作的“旅程”，把一切在脑海中重新梳理一遍，这本身就是一种成长。我当然知道自己该做什么，但现在我会去思考它。满足感——还有一种自豪。”— Mette S.
沟通部门的时间究竟都花在哪里了？
我们当时正在一家大型组织内部开展工作。霍恩创新是该组织的短期人力资源。作为一项较小的任务，工作重点转向了沟通部门。日常工作涵盖从新闻稿、网站文案到会议准备和校对的方方面面——但无论是员工还是管理层，都无法准确说出时间究竟花在了什么地方，也说不清哪些任务真正创造了价值。
一位沟通专员一周的时间里，有多少用于对外传播？又有多少消失在内部行政事务中？从来没有人真正数过。
我们逐一梳理了总计96项活动
借助霍恩创新的梳理方法，该部门的每一项活动都被逐一记录下来——从新闻稿、参观导览到内部脚本和会议准备。这并非理想化的工作描述，而是真实的全貌：96个被梳理出的商业模式。
从96个整合为11个——归入三大组合
这96项活动被整合为分布在三大组合中的11个商业模式，每个组合各占一定比例的工作时间：对外传播与营销（45%）、内部工作的幕后改善（35%），以及管理与行政事务（20%）。这种分布首次变得清晰可见——不再是一种直觉，而是一个确切的数字。
三大组合及其工作时间占比——分布数据真实，具体工时与组织信息已匿名处理。
建模与短期实施
梳理成果被转化为行动：六个新的商业模式——从一个参考小组到一个由学生协助的备援职能——作为首批实施项目启动，设定了最长三个月的明确时间框架，随后该部门的战略才最终确定下来。霍恩创新理念背后的原则是：一旦战略被确定下来，它就会被“构建”为具有长期持续性——只有外部冲击才需要新的战略聚焦。
短期模型——梳理完成后启动的六个新商业模式。
成果
过去，工作只存在于每位员工个人的直觉中，如今它变成了一幅管理层可以看见、据以排定优先级并采取行动的清晰图景——并附有明确的时间框架。这也意味着：若要新增某项工作，就必须舍弃或重新调整其他事项。如今的管理建立在真实数据之上，而非直觉。
研究与国际网络
经济学博士及硕士（cand.oecon.）——但走到这一步的道路，是先经过17年的实务生涯，担任顾问与项目经理，随后自己的研究工作接续而来，自2002年至2015年于奥尔堡大学与奥胡斯大学从事研究。在此期间，奥勒成为Business Model Cube（商业模式魔方）的共同创立者——这是对Osterwalder商业模式画布（Canvas）的一种概念性替代方案——并独立提出了Vertical Butterfly与Where to Look模型。该模型结合了微观经济学与宏观经济学，其中Business Model Cube方法论与古典、新古典、共同演化、制度及生态经济学理论相互配合。而且，由于没有任何任务最适合由一个人独自完成，霍恩创新是一家网络型企业：客户获得的，从来不只是一个人的劳动，而是一个能力网络。
欧盟委员会 — 关联专家
奥勒曾作为欧盟委员会的关联专家，为丹麦王国完成了4项事前评估等工作。
ISPIM
International Society for Professional Innovation Management。自2015年起成为会员——正是"Vertical Butterfly"提出的同一年。
AIEST
International Association of Scientific Experts in Tourism。奥勒是该协会首位丹麦会员，于1992年加入。